Sin embargo, sabemos que existen casos, en los que los perfiles técnicos de quienes integran estas áreas o afines, son correspondientes con aquellas funciones limitadas a la administración de personal en sentido estricto, es decir, a la gestión de las obligaciones y beneficios vinculados a la regulación de la movilidad del personal – altas, bajas, solicitudes de licencias, aportes, certificaciones, autorizaciones, excepciones, etc- .

Analicemos las posibilidades de una organización, que no deja el aprendizaje de su personal al azar y que cuenta con este Equipo de Profesionales especializados en capacitación y desarrollo. Este equipo per se es un constante decodificador y visionario; decodificador, de las necesidades de capacitación que no siempre aparecen en forma clara y explícita; y visionario, en tanto defiende la visión compartida que da sentido a la organización y facilita la construcción de estrategias alineadas a ésta.

Considero que la gestión de la capacitación y desarrollo del personal o del capital humano, debe orientarse a liderar iniciativas para formar a los equipos de trabajo en función de los objetivos, la visión de la organización y las características personales de sus integrantes, tal como lo propone Cravino (2003) “creando sistemas de recompensas, involucrándose activamente, protagonizando continuas y renovadas iniciativas para hacer de los ambientes de trabajo lugares estimulantes y gratificantes,(…) incrementando la satisfacción en el trabajo y la verdadera diversidad laboral”. (1)

He aquí una mirada prospectiva de la situación deseada de un Equipo de trabajo orientado a la mejora continua del personal, sin embargo, estas iniciativas que parecen simples, requieren de un exhaustivo estudio de las competencias que se requieren en nuestras organizaciones públicas. Supone análisis en diversos niveles de la organización, formales e informales. Es así que del análisis estratégico de la situación deseada o visión de la organización, emergen aquellas competencias genéricas que son comunes a toda la organización; del análisis de los niveles requeridos de tomas de decisiones, surgen las competencias gerenciales comunes a un nivel jerárquico y a partir del análisis más específico del área y el puesto de una persona, se identifican sus competencias técnicas.

Los perfiles competenciales –combinación de las diversas competencias – del personal requieren de una permanente transformación tanto a nivel procedimental -saber hacer- y técnico -saber temas específicos-; como a nivel actitudinal, que implica saber ser de una manera diferente y que compromete en forma integral al agente en su nuevo desempeño.

Las transformaciones – y no hablo de cambio que puede interpretarse como una modificación aislada de factores- requieren de amplias competencias por parte de quienes los lideran, de un sincero y valiente análisis de los costos y beneficios de realizarlas y de la elaboración de estrategias factibles y apropiadas para concretarlas.

En esta dirección es que ante, un cambio en la forma de trabajar de la organización, la incorporación de nuevas tecnologías o de un nuevo proceso, el ingreso de nuevas personas o, ante la necesidad de proveer a las personas de herramientas de las que no disponen; se demanda al responsable de capacitación y desarrollo organizar una “actividad de capacitación”, visualizada solamente como la selección y asistencia posterior a un Especialista en temas específicos. En algunas situaciones no se dimensiona que nos encontramos ante la necesidad de realizar un Diseño Educativo, que jamás puede reducirse a ofrecer un menú de “cursos” elaborados en otros contextos, atendiendo a otras necesidades.

Elaborar un Diseño Educativo Técnico Didáctico apropiado implica tener en cuenta como lo afirma Blake (2001) (2) que: cada situación es única y diferente, el sistema de variables a considerar es complejo y distinto en cada situación, cada diseño supone conversar con la situación para poder entender: qué se necesita, seleccionar los contenidos más adecuados, organizarla con un sentido coherente, anticipar la modalidad para facilitar los aprendizajes y esencialmente, definir cuáles serán evidencias – o indicadores- que se tendrán en cuenta para afirmar que estos aprendizajes han sido efectivamente transferidos a la tarea diaria.

Implica dimensionar la especialidad profesional y la función insustituible del Equipo de capacitación y desarrollo de la organización, para garantizar el máximo posible de transferencia de los aprendizajes, que es en definitiva el indicador más consistente para defender la inversión en capacitación.

Es importante que las organizaciones públicas, en acciones relativas a capacitación y desarrollo del personal propio, realicen articulaciones reales, no reducidas a meros convenios formales con otras entidades públicas y privadas como Universidades o Centros de Investigación y Formación. La creación de redes de organizaciones o comunidades de intereses sin duda, constituye una legítima estrategia para optimizar recursos y concretar metas; inclusive en algunos casos ante necesidades emergentes, suelen ser propuestas de formación de calidad válidas. En este punto es necesario destacar que existen funciones indelegables del Equipo de Gestión del Capital Humano que atento a la visión propia e identificatoria de la organización garantiza la contextualización del diseño educativo y éste al mismo tiempo, asegura la mayor probabilidad de transferencia en el desempeño cotidiano de los agentes; de las competencias construidas en los espacios diseñados.

La empleabilidad, la calidad de la formación y la movilidad de los egresados de las universidades de América Latina y la Unión Europea, actualmente constituyen algunos de los grandes desafíos de los programas de estudios orientados a las necesidades de la sociedad civil (3). En los casos en los que las necesidades de formación provienen justamente de desempeños laborales reales y no hipotéticos, la planificación de las estrategias para asegurar los aprendizajes requieren aún más, de referencias propias y pertinentes a la cultura institucional en la que se desempeñan los destinatarios.

En este sentido considero que, si los líderes de las organizaciones públicas consideran que los servicios que ofrecen dependen en forma significativa de las características de su personal, una de las primeras decisiones estratégicas, es seleccionar un Equipo de Profesionales orientado a la gestión del capital humano interno a la propia organización; en consecuencia las decisiones posteriores de articulación con redes universitarias o centros de formación profesional, se realizarán sobre la base de términos de referencia claros y condiciones de contextualización y transferencia de los aprendizajes con referentes, que precisan qué se deberá hacer en función del horizonte organizacional que se pretende alcanzar.

Este equipo, en el mediano plazo, con la incorporación de las nuevas tecnologías de la comunicación y la información puede posibilitar la distribución amplia de información a muy bajos costos, poniendo a disposición de los empleados esa información cuándo y dónde quieran. Podrá generar un modelo de transacciones en un marco de autoservicio donde el empleado realiza la gestión de los procesos de capacitación y desarrollo con un mínimo costo y sin intermediarios. Podrá incrementar las competencias y talentos de los agentes al permitirle crear las propias comunidades que faciliten los procesos de aprendizaje y toma de decisiones.

Quizás en unas décadas la capacitación dejará de ser una actividad reactiva – reacción de los agentes ante convocatorias ampliadas para realizar actividades de capacitación- para convertirse en una responsabilidad indelegable, proactiva y autogestionable del propio agente. Para esto cada persona deberá estar atenta a una triple perspectiva; la del “afuera” – cambios en la tecnología, en las políticas macro, en las necesidades de los servicios y demandas de usuarios-; la del “adentro” a través del autoanálisis de la retroalimentación recibida por un Equipo Profesional de Gestión del Capital Humano y; una tercera mirada hacia el futuro, a través del planeamiento estratégico, la visualización prospectiva y la construcción de escenarios.

En esta combinación de lo posible y lo actual, si las transformaciones se pretenden reales y profundas los referentes de la gestión de capacitación y desarrollo de nuestras organizaciones deben tener una legitimación real en la cultura organizacional y facilitar los procesos de mejora continua a través de diseños educativos -propios o contratados- precisos, pertinentes a las necesidades detectadas y apropiados a los contextos en los que se realizarán las transferencias, es decir, que garanticen desempeños diferentes concretos.

Junio de 2004

Lic. y Prof. Natalia Fenizi

Coordinadora del equipo de evaluación de los programas de formación superior de la RedFensur UPCN – Red de formación en el sur

(1)Cravino, Luis María (2003): Un Trabajo Feliz: Tendencias en la Gestión del Capital Humano que impactarán en Nuestro Futuro. Ed. Temas. Verlap S.A. Bs As Argentina- 2003. Págs. 63 a 99.

(2)Blake Oscar; Bronstein, D.; Kort, G.; Leoni N.; Provenzano, C.; Svarc, R.; Vázquez Mazzini, M.; (2001): Diseño Educativo: Un camino para responder a las necesidades de Formación. Ediciones Machi, Bs. As. Argentina, 2001. Pág. 113 a 115.

(3)Congreso Internacional América Latina y Europa ante los Procesos de Convergencia de la Educación Superior, Buenos Aires 7 y 8 de Junio de 2004. Universidad Nacional de Tres de Febrero. ALFA Programa Subvencionado por la Comisión Europea. Gines Mora Universidad Politécnica de Valencia.